Disain Organisasi dan Lingkungan

2.1. Pengertian Organisasi

Organisasi merupakan sekelompok orang yang bekerja sama dalam struktur dan koordinasi tertentu dalam mencapai serangkaian tujuan tertentu. (Giffin, 2002).

Sedangkan menurut (Ernie dan Kurniawan, 2005) organisasi merupakan sekumpulan orang atau kelompok yang memiliki tujuan tertentu dan berupaya untuk mewujudkan tujuannya tersebut melalui kerjasama.

Menurut jenisnya organisasi dibedakan menjadi:

1. Organisasi profit

Suatu organisasi yang mempunyai tujuan untuk mendapatkan profit/laba. Biasanya merupakan perusahaan besar seperti perusahaan manufaktur, bank umum, perusahaan asuransi, perusahaan ritel dan lain-lain, perusahaan kecil, koperasi dan perusahaan multinasional yang berorientasi pada laba.

2. Organisasi Nonprofit/Nirlaba

Organisasi yang mempunyai tujuan tidak untuk mendapatkan profit/laba. Seperti pemerintah pusat, pemerintah daerah, pemerintah kota, lembaga pendidikan negeri dan yayasan sosial.

Setiap organisasi memiliki arah yang dipandu dengan penetapan tujuan dan pencapaiannya memerlukan manajemen. Faktor-faktor yang mempengaruhi dalam pencapaian tujuan.

1. Penggunaan sumber daya organisasi, baik sumber daya manusia, sumber daya alam, sumber daya keuangan, serta informasi (Giffin, 2002)

2. Adanya proses yang bertahap dari mulai perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengimplementasian hingga pengendalian dan pengawasan.

3. Adanya seni dalam menyelesaikan pekerjaan.

2.2. Pengertian Lingkungan Perusahaan

Lingkungan perusahaan diartikan sebagai keseluruhan faktor luar (ekstern) dan faktor dalam (intern) organisasi yang mempunyai kekuatan langsung dan tidak langsung mempengaruhi kegiatan serta kelangsungan hidup organisasi perusahaan.

Lingkungan secara luas mempunyai arti menurut Basu Swasta dan Sukotjo W. (1991) mencakup semua faktor ekstern yang mempengaruhi individu, perusahaan, dan masyarakat.

Sebagai suatu sistem, organisasi akan berinteraksi dengan lingkungannya. Apabila ingin hidup dan bertahan, maka organisasi tersebut harus dapat menyesuaikan diri dengan lingkungannya. Kegagalan menyesuaikan diri terhadap lingkungan akan berakibat fatal. Organisasi tersebut akan mati.

Lingkungan organisasi dapat dibedakan menjadi dua macam: eksternal dan internal. Lingkungan eksternal merupakan elemen-elemen di luar organisasi yang relevan tehadap kegiatan organisasi. Organisasi memperoleh input dari lingkungannya (bahan baku, karyawan), memprosesnya menjadi output (produk: barang/jasa). Lingkungan internal berada dalam organisasi, misal: karyawan, direksi, pemegang saham.

Lingkungan juga bisa dibedakan menjadi lingkungan yang mempunyai pengaruh langsung (direct) terhadap organisasi dan yang tidak langsung (indirect). Lingkungan yang berpengaruh langsung sering disebut sebagai lingkungan kerja (task environment), sedangkan lingkungan yang berpengaruh secara tidak langsung disebut lingkungan umum (general environtment).

2.2.1. Lingkungan Langsung

Lingkungan langsung akan mempengaruhi nasib organisasi secara langsung. Karena itu lingkungan tersebut juga sebagai stakeholder (pihak yang menentukan nasib organisasi). Ada dua jenis lingkungan langsung yaitu eksternal dan internal.

1. Lingkungan Langsung Eksternal

Yang termasuk dalam lingkungan langsung eksternal :

(1) Konsumen

Konsumen membeli produk yang dihasilkan organisasi dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhannya. Dalam bahasa pemasaran, konsumen sering disebut sebagai pasar yang diartikan sebagai orang yang mempunyai kebutuhan, uang, dan kesediaan untuk membelanjakan uangnya. Konsumen tentu saja sangat menentukan nasib organisasi. Apabila suatu organisasi gagal memenuhi kebutuhan, organisasi akan ditinggalkan oleh konsumennya. Dengan demikian perusahaan harus mengenali perubahan selera atau kebutuhan konsumen tersebut.

(2) Pemasok

Pemasok merupakan pihak yang memberikan input ke perusahaan. Input dapat berupa bahan baku, bahan setengah jadi, karyawan, modal keuangan, informasi, atau jasa yang diperlukan organisasi.

Dalam sektor tertentu pemasok mempunyai kedudukan yang cukup kuat, sementara pada sektor lainnya pemasok mempunyai kedudukan yang relatif lemah terhadap perusahaan. Pemasok tunggal tentunya mempunyai kedudukan yang kuat dibanding dengan banyak pemasok.Hubungan yang erat dengan pemasok dapat mengefisienkan kegiatan organisasi. Contoh: manajemen persediaan nol (just-in-time) yang sukses diterapkan di Jepang sangat bergantung pada keeratan antara organisasi dengan pemasok.

(3) Pesaing

Organisasi perusahaan akan berebut konsumen dengan pesaing. Pesaing memberikan produk yang mempunyai fungsi sama dengan produk yang dihasilkan organisasi untuk memenuhi kebutuhan tertentu.

Pesaing memberikan produk yang mempunyai fungsi sama dengan produk yang dihasilkan organisasi untuk memenuhi kebutuhan tertentu. Organiasasi juga akan bersaing dengan organisasi lainnya dalam memperebutkan sumberdaya. Contoh: organisasi akan bersaing memperoleh dana dari lembaga keuangan dan memperoleh karyawan yang berkualitas dari universitas.

Oleh karena itu Manajer harus pandai menentukan mana pesaing dan bagaimana menghadapi pesaing tersebut.

(4) Pemerintah

Pemerintah mempunyai peranan penting dalam kehidupan organisasi. Pemerintah biasanya berfungsi sebagai wasit dan memastikan aturan berjalan dengan semestinya. Dalam peran ini pemerintah akan mengeluarkan aturan-aturan perundangan yang akan mempengaruhi kehidupan organisasi.

Melalui perusahaan negara (BUMN), pemeintah menjadi pesaing langsung suatu organisasi yang kebetulan berada pada bidang usaha yang sama. Manajer juga harus memahami proses pengambilan keputusan pemerintah. Meskipun pemerintah diharapkan menjadi wasit yang adil, tetapi pengambilan keputusan akan diwarnai oleh pembenturan kepentingan. Dengan demikian manajer dapat melakukan antisipasi yang tepat.

(5) Lembaga Keuangan

Organisasi akan tergantung pada lembaga keuangan. Lembaga keuangan akan memberikan input modal keuangan. Lembaga keuangan juga menjadi perantara bagi organisasi kepasar keuangan. Pasar keuangan akan memperlancar aliran dana dari pihak surplus dana ke pihak yang membutuhkan dana atau defisit dana. Manajer harus menentukan alternatif pendanaan (hutang, obligasi, jual saham, leasing) yang paling murah dan fleksibel.

(6) Kelompok-kelompok Lain

Selain kelompok-kelompok yang sudah disebutkan di atas, organisasi juga menghadapi kelompok lainnya (yang belum disebutkan) dari lingkungannnya. Kelompok tersebut biasanya tergantung pada jenis kegiatan organisasi. Organisasi perusahaan akan bergantung pada organisasi Serikat Pekerja. Organisasi rumah sakit akan berurusan dengan organisasi dokter atau jururawat.

2. Lingkungan Langsung Internal

Lingkungan langsung internal berada dalam organisasi, bukan merupakan bagian dari lingkungan eksternal. Lingkungan internal menjadi bagian dari lingkungan yang dihadapi oleh manajer individual bukan organisasi secara keseluruhan.

(1) Pekerja

Pekerja merupakan sumber daya organisasi. Jika karyawan dan organisasi atau manajer mempunyai tujuan yang sama maka organisasi akan berjalan dengan efektif. Tetapi kondisi tersebut tidak mudah dijelaskan dan dilaksanakan. Akibatnya sering terjadi tarik menarik kekuatan antara keduanya. Contoh: Manajemen tidak membayar upah sesuai upah minimum.

Beberapa alternatif dikembangkan untuk menyamakan kepentingan karyawan dan manajemen. Salah satu cara adalah ESOP (Employee Stock Ownership Plan), dimana karyawan, baik langsung maupun tidak langsung memiliki saham peusahaan di tempat mereka bekerja.

(2) Dewan Komisaris

Komisaris ditunjuk untuk mewakili kepentingan pemegang saham, biasa dijumpai pada perusahaan dengan bentuk PT. Tugas pokok komisaris adalah mengawasi manajemen, memastikan manajemen bekerja untuk mencapai tujuan organisasi.

(3) Pemegang Saham

Pemegang saham memberikan modal ke perusahaan dalam bentuk penyertaan. Dengan demikian mereka memiliki peusahaan dan mempunyai hak dan kewajiban. Hak mereka antara lain berbagi (share) keuntungan. Kewajiban mereka antara lain menanggung resiko perusahaan.

(4) Jaringan Stakeholder

Pihak-pihak yang telah disebutkan, yang menentukan nasib perusahaan (stakeholders), membentuk jaringan antar stakeholder dan dengan organisasi. Contoh, pemegang saham menunjuk dewan komisaris, kemudian dewan komisaris mengawasi kerja manajemen dan prestasi organisasi.

Stakeholder juga berperan ganda. Karyawan organisasi akan menjadi stakeholder sebagai karyawan dan juga sebagai stakeholder konsumen. Disamping itu stakeholder yang berbeda dapat bersatu apabila memperjuangkan hal yang sama. Contoh, konsumen yang menginginkan informasi produk yang tidak menyesatkan maka mereka dapat bekerjasama dengan pemerintah.

Kepentingan stakeholder tidak selalu sama, bahkan sering berbeda. Contoh, pemegang saham menginginkan tingkat keuntungan yang tinggi. Konsumen menginginkan kualitas dengan harga murah.

2.2.2. Elemen Lingkungan Umum (Lingkungan Tidak Langsung)

Lingkungan umum mempengaruhi organisasi melalui dua cara:

1. Mendorong pembentukan stakeholder

2. Menciptakan lingkungan dimana organisasi harus mengantisipasi perubahan lingkungan tersebut.

Contoh, tingkat pendidikan yang semakin tinggi membuat masyarakat semakin kritis, maka tuntutan semakin banyak, selanjutnya kadang mendorong timbulnya organisasi sosial (NGO) yang memperjuangkan kepentingan tertentu.

Berikut ini beberapa elemen lingkungan umum:

1. Sosial

(1) Demografi

Demografi menyangkut struktur kependudukan di lingkungan organisasi berada. Perubahan demografi akan menyebabkan kesempatan sekaligus ancaman bagi organisasi tergantung bagaimana organisasi mengantisipasi perubahan tersebut. Misalnya, perpindahan penduduk dari desa ke kota. Gelombang organisasi ini menimbulkan bisnis tertentu.

(2) Gaya hidup

Gaya hidup merupakan manifestasi keluar yang nampak dari sikap dan nilai seseorang. Gaya hidup suatu masyarakat akan berubah-ubah. Contoh, dengan semakin banyaknya pasangan rumah tangga yang bekerja semua, memunculkan kesempatan penitipan bayi/anak kecil, makanan siap saji (instant).

(3) Nilai sosial

Nilai sosial akan berpengaruh pada organisasi. Di setiap negara mempunyai nilai yang berbeda beda. Masyarakat bisnis yang sukses di Amerika adalah yang mempunyai daya saing individual yang tinggi, di Indonesia adalah mengandalkan pada jaringan kerjasama bisnis yang berati membutuhkan ketrampilan sosial yang tinggi dan kurang menonjolkan gaya kompetisi, dan di Jepang lebih menonjolkan kerjasama.

2. Variabel Ekonomi

Jika suatu perekonomian mengalami resesi, organisasi akan semakin sulit bergerak. Manajer dapat melihat indikator-indikator ekonomi untuk melihat kondisi ekonomi yang ada, diantaranya: tingkat inflasi, tingkat pengangguran, jumlah uang beredar, kurs rupiah terhadap uang asing, tingkat bunga, RAPBN, dan devisa negara.

3. Politik

Banyak peraturan perundang-undangan yang mempengaruhi organisasi dihasilkan melalui proses politik. Politik Internasional juga akan mempengaruhi kegiatan suatu organisasi. Karena itu perubahan politik di negara partner perdagangan utama harus diperhatikan oleh manajer.

4. Teknologi

Perubahan teknologi akan merubah cara kerja organisasi, dan juga memunculkan stakeholder baru. Perubahan yang diakibatkan oleh teknologi lebih tenang dibandingkan dengan perubahan yang terjadi oleh revolusi politik.

5. Dimensi Internasional

Dimensi internasional menjadi semakin penting di era globalisasi. Perekonomian negara-negara di dunia menjadi semakin terbuka. Perusahaan dengan logika global akan mencari sumberdaya dimana saja di dunia dengan tujuan mengopimalkan penggunaan sumberdaya. Perusahaan mencari modal di eropa karena labih murah, mendirikan pabrik di Indonesia karena tenaga kerja murah, menjual produknya di AS karena pasar yang besar. Persaingan produk impor jelas akan mempengaruhi podusen lokal.

2.3. Model Hubungan Organisasi-Lingkungan

1. Pengaruh Lingkungan Terhadap Organisasi

James D. Thomson mengajukan model bagaimana pengaruh lingkungan terhadap organisai. Model tersebut meliputi dua dimensi yaitu: (1) tingkat perubahan, dan (2) tingkat homogenitas. Tingkat perubahan melihat sejauh mana stabilitas suatu lingkungan. Lingkungan yang cepat berubah berarti mempunyai tingkat perubahan yang tinggi. Tingkat homogenitas melihat sejauh mana kompleksitas lingkungan. Lingkungan yang kompleks mempunyai elemen yang banyak, dikatakan mempunyai tingkat homogenitas yang rendah. Kedua dimensi tersebut membentuk derajat ketidakpastian lingkungan seperti terlihat dalam gambar berikut.

2. Lima Kekuatan Kompetisi

Cara lain melihat lingkungan adalah dengan menggunakan kerangka lima kekuatan kompetisi yang dikembangkan oleh Michael Porter, perusahaan dalam mencari keuntungan berebut dengan lima kekuatan yang sama-sama ingin mencari keuntungan juga. Kelima kekuatan tersebut adalah:

1. ancaman pendatang baru atau halangan untuk masuk
2. produk substitusi
3. pemasok
4. pembeli
5. pesaing

Jika perusahaan beroperasi di lingkungan dimana kelima kekuatan tersebut kuat, maka lingkungan tersebut tidak begitu menarik karena tidak menawarkan kemungkinan keuntungan yang tinggi, dan sebaliknya.

3. Strategi Menghadapi Lingkungan

a. Mempengaruhi Lingkungan Langsung

Manajer dapat mencoba mempengaruhi lingkungan langsung melalui beberapa cara: melakukan lobby, iklan, negosiasi atau perundingan. Manajer juga dapat membentuk aliansi strategis dengan pihak-pihak di lingkungannya. Cotoh: merger atau penggabungan usaha.

b. Memonitor Lingkungan Tidak Langsung

Dengan monitoring aktif manajer diharapkan akan memperoleh pringatan awal apabila da perubahan lingkungan yang tidak langsung yang akan berakibat signifikan terhdap organisasi. Agar monitor dapat dilakukan, manajer harus membuat sistem informasi lingkungan.

c. Menyesuaikan Diri terhadap Lingkungan

Jika kekuatan lingkungan tidak dapat dirubah, manajer terpaksa menyesuaikan diri terhadap lingkungan. Proses penyesuaian dapat dilakukan secara formal dalam manajemen atau perencanaan strategi. Dalam perencanaan tersebut, manajer menetapkan tujuan, mengevaluasi lingkungan, dan kemudian menentukan strategi yang tepat.

Penyesuaian lain dapat dilakukan dengan merubah organisasi, struktur dan desainnya. Organisasi dengan lingkungan yang stabil akan lebih cocok menggunakan desain organisasi yang memaksimumkan efisiensi. Sebaliknya, jika organisasi berada pada lingkungan yang dinamis, diperlukan desain organisasi yang fleksibel

Teori Belajar Behavioristik pembelajaran

Teori belajar behavioristik adalah sebuah teori yang dicetuskan oleh Gage dan Berliner tentang perubahan tingkah laku sebagai hasil dari pengalaman ^[1].

Teori ini lalu berkembang menjadi aliran psikologi belajar yang berpengaruh terhadap arah pengembangan teori dan praktek pendidikan dan pembelajaran yang dikenal sebagai aliran behavioristik. Aliran ini menekankan pada terbentuknya perilaku yang tampak sebagai hasil belajar.

Teori behavioristik dengan model hubungan stimulus-responnya, mendudukkan orang yang belajar sebagai individu yang pasif. Respon atau perilaku tertentu dengan menggunakan metode pelatihan atau pembiasaan semata. Munculnya perilaku akan semakin kuat bila diberikan penguatan dan akan menghilang bila dikenai hukuman.

Belajar merupakan akibat adanya interaksi antara stimulus dan respon (Slavin, 2000:143). Seseorang dianggap telah belajar sesuatu jika dia dapat menunjukkan perubahan perilakunya. Menurut teori ini dalam belajar yang penting adalah input yang berupa stimulus dan output yang berupa respon. Stimulus adalah apa saja yang diberikan guru kepada pebelajar, sedangkan respon berupa reaksi atau tanggapan pebelajar terhadap stimulus yang diberikan oleh guru tersebut. Proses yang terjadi antara stimulus dan respon tidak penting untuk diperhatikan karena tidak dapat diamati dan tidak dapat diukur. Yang dapat diamati adalah stimulus dan respon, oleh karena itu apa yang diberikan oleh guru (stimulus) dan apa yang diterima oleh pebelajar (respon) harus dapat diamati dan diukur. Teori ini mengutamakan pengukuran, sebab pengukuran merupakan suatu hal penting untuk melihat terjadi atau tidaknya perubahan tingkah laku tersebut.

Faktor lain yang dianggap penting oleh aliran behavioristik adalah faktor penguatan (reinforcement). Bila penguatan ditambahkan (positive reinforcement) maka respon akan semakin kuat. Begitu pula bila respon dikurangi/dihilangkan (negative reinforcement) maka respon juga semakin kuat.

Beberapa prinsip dalam teori belajar behavioristik, meliputi:

(1) Reinforcement and Punishment;

(2) Primary and Secondary Reinforcement;

(3) Schedules of Reinforcement;

(4) Contingency Management;

(5) Stimulus Control in Operant Learning;

(6) The Elimination of Responses (Gage, Berliner, 1984).

Tokoh-tokoh aliran behavioristik di antaranya adalah Thorndike, Watson, Clark Hull, Edwin Guthrie, dan Skinner.

Kaum behavioris menjelaskan bahwa belajar sebagai suatu proses perubahan tingkah laku dimana reinforcement dan punishment menjadi stimulus untuk merangsang pebelajar dalam berperilaku. Pendidik yang masih menggunakan kerangka behavioristik biasanya merencanakan kurikulum dengan menyusun isi pengetahuan menjadi bagian-bagian kecil yang ditandai dengan suatu keterampilan tertentu. Kemudian, bagian-bagian tersebut disusun secara hirarki, dari yang sederhana sampai yang komplek (Paul, 1997).

Pandangan teori behavioristik telah cukup lama dianut oleh para pendidik. Namun dari semua teori yang ada, teori Skinnerlah yang paling besar pengaruhnya terhadap perkembangan teori belajar behavioristik. Program-program pembelajaran seperti Teaching Machine, Pembelajaran berprogram, modul dan program-program pembelajaran lain yang berpijak pada konsep hubungan stimulus-respons serta mementingkan faktor-faktor penguat (reinforcement), merupakan program pembelajaran yang menerapkan teori belajar yang dikemukakan Skiner.

Teori behavioristik banyak dikritik karena seringkali tidak mampu menjelaskan situasi belajar yang kompleks, sebab banyak variabel atau hal-hal yang berkaitan dengan pendidikan dan/atau belajar yang dapat diubah menjadi sekedar hubungan stimulus dan respon. Teori ini tidak mampu menjelaskan penyimpangan-penyimpangan yang terjadi dalam hubungan stimulus dan respon.

Pandangan behavioristik juga kurang dapat menjelaskan adanya variasi tingkat emosi pebelajar, walaupun mereka memiliki pengalaman penguatan yang sama. Pandangan ini tidak dapat menjelaskan mengapa dua anak yang mempunyai kemampuan dan pengalaman penguatan yang relatif sama, ternyata perilakunya terhadap suatu pelajaran berbeda, juga dalam memilih tugas sangat berbeda tingkat kesulitannya. Pandangan behavioristik hanya mengakui adanya stimulus dan respon yang dapat diamati. Mereka tidak memperhatikan adanya pengaruh pikiran atau perasaan yang mempertemukan unsur-unsur yang diamati tersebut.

Teori behavioristik juga cenderung mengarahkan pebelajar untuk berfikir linier, konvergen, tidak kreatif dan tidak produktif. Pandangan teori ini bahwa belajar merupakan proses pembentukan atau shaping, yaitu membawa pebelajar menuju atau mencapai target tertentu, sehingga menjadikan peserta didik tidak bebas berkreasi dan berimajinasi. Padahal banyak faktor yang mempengaruhi proses belajar, proses belajar tidak sekedar pembentukan atau shaping.

Skinner dan tokoh-tokoh lain pendukung teori behavioristik memang tidak menganjurkan digunakannya hukuman dalam kegiatan pembelajaran. Namun apa yang mereka sebut dengan penguat negatif (negative reinforcement) cenderung membatasi pebelajar untuk berpikir dan berimajinasi.

Menurut Guthrie hukuman memegang peranan penting dalam proses belajar. Namun ada beberapa alasan mengapa Skinner tidak sependapat dengan Guthrie, yaitu:

• Pengaruh hukuman terhadap perubahan tingkah laku sangat bersifat sementara;
• Dampak psikologis yang buruk mungkin akan terkondisi (menjadi bagian dari jiwa si terhukum) bila hukuman berlangsung lama;
• Hukuman yang mendorong si terhukum untuk mencari cara lain (meskipun salah dan buruk) agar ia terbebas dari hukuman. Dengan kata lain, hukuman dapat mendorong si terhukum melakukan hal-hal lain yang kadangkala lebih buruk daripada kesalahan yang diperbuatnya.

Skinner lebih percaya kepada apa yang disebut sebagai penguat negatif. Penguat negatif tidak sama dengan hukuman. Ketidaksamaannya terletak pada bila hukuman harus diberikan (sebagai stimulus) agar respon yang muncul berbeda dengan respon yang sudah ada, sedangkan penguat negatif (sebagai stimulus) harus dikurangi agar respon yang sama menjadi semakin kuat. Misalnya, seorang pebelajar perlu dihukum karena melakukan kesalahan. Jika pebelajar tersebut masih saja melakukan kesalahan, maka hukuman harus ditambahkan. Tetapi jika sesuatu tidak mengenakkan pebelajar (sehingga ia melakukan kesalahan) dikurangi (bukan malah ditambah) dan pengurangan ini mendorong pebelajar untuk memperbaiki kesalahannya, maka inilah yang disebut penguatan negatif. Lawan dari penguatan negatif adalah penguatan positif (positive reinforcement). Keduanya bertujuan untuk memperkuat respon. Namun bedanya adalah penguat positif menambah, sedangkan penguat negatif adalah mengurangi agar memperkuat respons.

[sunting] Aplikasi Teori Behavioristik dalam Pembelajaran

Aliran psikologi belajar yang sangat besar pengaruhnya terhadap arah pengembangan teori dan praktek pendidikan dan pembelajaran hingga kini adalah aliran behavioristik. Aliran ini menekankan pada terbentuknya perilaku yang tampak sebagai hasil belajar. Teori behavioristik dengan model hubungan stimulus responnya, mendudukkan orang yang belajar sebagai individu yang pasif. Respon atau perilaku tertentu dengan menggunakan metode drill atau pembiasaan semata. Munculnya perilaku akan semakin kuat bila diberikan reinforcement dan akan menghilang bila dikenai hukuman.

Aplikasi teori behavioristik dalam kegiatan pembelajaran tergantung dari beberapa hal seperti: tujuan pembelajaran, sifat materi pelajaran, karakteristik pebelajar, media dan fasilitas pembelajaran yang tersedia. Pembelajaran yang dirancang dan berpijak pada teori behavioristik memandang bahwa pengetahuan adalah obyektif, pasti, tetap, tidak berubah. Pengetahuan telah terstruktur dengan rapi, sehingga belajar adalah perolehan pengetahuan, sedangkan mengajar adalah memindahkan pengetahuan (transfer of knowledge) ke orang yang belajar atau pebelajar. Fungsi mind atau pikiran adalah untuk menjiplak struktur pengetahuan yag sudah ada melalui proses berpikir yang dapat dianalisis dan dipilah, sehingga makna yang dihasilkan dari proses berpikir seperti ini ditentukan oleh karakteristik struktur pengetahuan tersebut. Pebelajar diharapkan akan memiliki pemahaman yang sama terhadap pengetahuan yang diajarkan. Artinya, apa yang dipahami oleh pengajar atau guru itulah yang harus dipahami oleh murid.

Demikian halnya dalam pembelajaran, pebelajar dianggap sebagai objek pasif yang selalu membutuhkan motivasi dan penguatan dari pendidik. Oleh karena itu, para pendidik mengembangkan kurikulum yang terstruktur dengan menggunakan standar-standar tertentu dalam proses pembelajaran yang harus dicapai oleh para pebelajar. Begitu juga dalam proses evaluasi belajar pebelajar diukur hanya pada hal-hal yang nyata dan dapat diamati sehingga hal-hal yang bersifat tidak teramati kurang dijangkau dalam proses evaluasi.

Implikasi dari teori behavioristik dalam proses pembelajaran dirasakan kurang memberikan ruang gerak yang bebas bagi pebelajar untuk berkreasi, bereksperimentasi dan mengembangkan kemampuannya sendiri. Karena sistem pembelajaran tersebut bersifat otomatis-mekanis dalam menghubungkan stimulus dan respon sehingga terkesan seperti kinerja mesin atau robot. Akibatnya pebelajar kurang mampu untuk berkembang sesuai dengan potensi yang ada pada diri mereka.

Karena teori behavioristik memandang bahwa pengetahuan telah terstruktur rapi dan teratur, maka pebelajar atau orang yang belajar harus dihadapkan pada aturan-aturan yang jelas dan ditetapkan terlebih dulu secara ketat. Pembiasaan dan disiplin menjadi sangat esensial dalam belajar, sehingga pembelajaran lebih banyak dikaitkan dengan penegakan disiplin. Kegagalan atau ketidakmampuan dalam penambahan pengetahuan dikategorikan sebagai kesalahan yang perlu dihukum dan keberhasilan belajar atau kemampuan dikategorikan sebagai bentuk perilaku yang pantas diberi hadiah. Demikian juga, ketaatan pada aturan dipandang sebagai penentu keberhasilan belajar. Pebelajar atau peserta didik adalah objek yang berperilaku sesuai dengan aturan, sehingga kontrol belajar harus dipegang oleh sistem yang berada di luar diri pebelajar.

Tujuan pembelajaran menurut teori behavioristik ditekankan pada penambahan pengetahuan, sedangkan belajar sebagi aktivitas “mimetic”, yang menuntut pebelajar untuk mengungkapkan kembali pengetahuan yang sudah dipelajari dalam bentuk laporan, kuis, atau tes. Penyajian isi atau materi pelajaran menekankan pada ketrampian yang terisolasi atau akumulasi fakta mengikuti urutan dari bagian ke keseluruhan. Pembelajaran mengikuti urutan kurikulum secara ketat, sehingga aktivitas belajar lebih banyak didasarkan pada buku teks/buku wajib dengan penekanan pada ketrampilan mengungkapkan kembali isi buku teks/buku wajib tersebut. Pembelajaran dan evaluasi menekankan pada hasil belajar.

Evaluasi menekankan pada respon pasif, ketrampilan secara terpisah, dan biasanya menggunakan paper and pencil test. Evaluasi hasil belajar menuntut jawaban yang benar. Maksudnya bila pebelajar menjawab secara “benar” sesuai dengan keinginan guru, hal ini menunjukkan bahwa pebelajar telah menyelesaikan tugas belajarnya. Evaluasi belajar dipandang sebagi bagian yang terpisah dari kegiatan pembelajaran, dan biasanya dilakukan setelah selesai kegiatan pembelajaran. Teori ini menekankan evaluasi pada kemampuan pebelajar secara individual.

Refrensi : google

Pengambilan keputusan dalam Organisasi

Situasi terbaik dalam memanfaatkan pertimbangan Rasional masalah yang terstruktur (mis. Masalah permesinan) apabila data terpercaya tersedia untuk analisis tersedia contoh untuk memahami kondisi sejenis. Ada kelebihan dan kekurangan dari pengambilan keputusan dalam organisasi, adalah :

Kelebihannya :

1.Metode yang teruji dan mapannya

2.Fokus pada pengumpulan data dan kriteria yang ditetapkan

3.Mengurangi subyektifitas

4.Efisien – tergantung teknologi yang diterapkan (pengumpulan dan pengolahan serta presentasi data)

5.Yang umum digunakan konsep dasar BCR (Benefit-Cost Ratio) dan Probabilitas  hasilnya ‘kepuasan’ atau ‘optimasi’/ ‘maksimasi’

Kekurangannya:

1.Diasumsikan sudah ada pengetahuan yang akan dihasilkan

2.Model linier dan tidak dinamis (mengikuti langkah-langkah keterkaitan)

3.Dimunculkan sebagai sebagai obyektif namun pengambilan keputusan oleh siapapun membutuhkan justifikasi pribadi (tidak bebas nilai)

Pengambilan Keputusan dan Manajer

*Manajemen adalah suatu proses untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemanfaatan sumberdaya yang dimiliki (SDM, dana, energi, material, ruang dan waktu).

*Sumberdaya yang dimaksud dipahami sebagai inputs, dan hasil yang dicapai untuk memenuhi tujuan disebut output dari proses menajemen.

*Manajer memandang proses ini sebagai upaya untuk memperoleh hasil yang optimal.

Model Pengambilan Keputusan Manajerial

1.Model Ekonomi-Rasional

*Kerangka perspektif bagaimana suatu keputusan diambil dengan asumsi bahwa pengambil keputusan memiliki informasi akurat yang lengkap.

2.Model Keputusan-Perilaku (Behavioral Decision)

*Tidak seperti Model Ekonomi-Rasional, model Keputusan-Perilaku ini memahami adanya keterbatasan manusia yang membuat keputusan rasional sulit untuk dicapai.

Satu konsep yang penting untuk dipahami dalam proses pengambilan keputusan:

Bounded Rationality: Mengenal keterbatasan manusia oleh adanya pembatasan organisasional, seperti waktu, informasi, sumberdaya, dan juga kapabilitas mentalnya.

Satisficing : Suatu pencarian sampai dengan tingkat memuaskan dan tidak perlu sampai sempurna atau optimal.

Intuition : Analisis yang tidak disadari berdasarkan pengalaman (yang lalu).

Escalation of Commitment : Kecenderungan untuk menambah komitmen dari aksi (hasil keputusan) sebelumnya seperti yang diharapkan jika seorang pimpinan jika mengikuti proses pengambilan keputusan yang efektif.

Hambatan dalam Membuat Keputusan

**Kekuatan x Ego = Kelemahan**

1.Confidence (percaya diri)
2.Quickness (kecepatan)
3.Sharp wit (bijak)
4.Determination
5.Dedication
6.Commitment
7.Perseverance (tekun)

8.Persuasive

Apa yang membuat keputusan berkualitas? Kewaspadaan dapat meningkatkan kualitas keputusan. Kewaspadaan yang dimaksud di sini adalah adanya perhatian terhadap prosedur pengambilan keputusan yang benar.

Strategi Pengambilan Keputusan Manajerial

1.STRATEGI OPTIMUM
Memutuskan memilih alternatif solusi terbaik dari sejumlah alternatif

2.STRATEGI KEPUASAN
Memutuskan memilih solusi yang telah memenuhi persyaratan minimum (tidak harus sempurna atau seluruh alternatif dikaji)

3.STRATEGI QUASI KEPUASAN
Menggunakan bobot daripada menghitung satu per satu faktor atau variabel penentu

Strategi Umum Pengambilan Keputusan

Spontanitas
Memilih opsi pertama yang muncul dalam benak/pikiran; tanpa menghiraukan adanya pilihan alternatif lainnya

Patuh
Mengikuti aturan atau tata nilai atau kesepakatan

Penundaan
Menunda pemikiran dan tindakan sampai tinggal terbatas beberapa opsi saja

Menyulitkan
Terakumulasinya banyak informasi sehingga membingungkan dalam menganalisis opsi

Intensi
Memilih opsi yang dapat memuaskan secara intelektual maupun emosional sekaligus

Hasrat
Memilih opsi yang memungkin untuk mencapai hasil terbaik walaupun akan berhadapan dengan resiko

Menghindar
Memilih opsi yang sebisa mungkin terhindar dari hasil yang buruk

Keamanan
Memilih opsi yang kemungkinan cukup berhasil, hanya membebani sedikit orang, dan diarahkan untuk pilihan yang sedikit beresiko

Sintesis
Memilih opsi yang memiliki peluang terbaik untuk berhasil dan paling disukai.

BUDAYA ORGANISASI

Kecenderungan sifat persaingan menuju persaingan global mesti disikapi dengan cepat dan tepat karena persaingan yang bersifat global tersebut biasanya menuntut perubahan manajemen atau pun struktur organisasi yang pada akhirnya akan berdampak pula pada budaya organisasi, dan sebaliknya. Namun, perubahan manajemen dan restrukturisasi tidak akan membawa hasil yang optimal tanpa disertai adanya budaya yang kondusif terhadap perubahan tersebut.

Organisasi sebagai sistem yang terbuka, dapat dipandang sebagai homogeneous culture dan heterogeneous

culture. Homogeneous culture menekankan pada proffesional culture dan corporate culture yang secara bersama-sama membentuk suatu komitmen jangka panjang terhadap kemajuan organisasi, sedangkan heterogeneous culture dibentuk dan dikembangkan oleh subkultur yang tumbuh dalam unit yang berbeda dalam suatu organisasi.

Dalam berbagai penelitian yang telah dilakukan diperoleh indikasi bahwa budaya organisasi akan dapat dipahami dan diterima dengan baik oleh anggota (karyawan) hanya apabila di antara keduanya terdapat kesesuaian / kecocokan, yaitu antara budaya yang tumbuh dan berkembang dalam organisasi dengan budaya yang tumbuh dalam setiap individu (person-culture fit). Semakin tinggi kesesuaian di antara keduanya, maka semakin rendah tingkat turnover karyawan (Bass & Avolio, 1993; Vestal, 1997). Salah satu cara yang dapat dipakai untuk mewujudkan kesesuaian antara budaya organisasi dengan budaya setiap individu anggota adalah proses sosialisasi budaya organisasi.

Proses sosialisasi diperlukan anggota untuk menjadikan mereka sebagai anggota organisasi yang baik, sehingga anggota tidak merasa asing dengan situasi dan budaya yang telah dimiliki organisasi. Biasanya, karyawan yang untuk pertama kalinya bergabung dengan perusahaan akan merasa asing dan diliputi ketidakmengertian yang mendalam tentang prosedur-prosedur ataupun kebijakan-kebijakan serta nilai-nilai yang terdapat dalam organisasi.

Salah satu tujuan sosialisasi adalah memperkenalkan nilai-nilai budaya organisasi secara total sehingga diharapkan karyawan akan berperilaku sesuai dengan budaya organisasi. Proses sosialisasi budaya membutuhkan waktu lama di samping juga memerlukan perhatian serius. Program sosialisasi pada akhirnya diharapkan mampu memberikan gambaran yang tepat kepada karyawan tentang lingkungan pekerjaan dan budaya organisasi tempatnya bekerja.

Untuk menciptakan proses sosialisasi yang benar, diperlukan keterlibatan karyawan, organisasi itu sendiri, dan pemimpin yang dapat memberikan dukungan serta melakukan koordinasi yang tepat selama proses sosialisasi.

Pentingnya Memahami Budaya Organisasi

Setiap organisasi tentunya memiliki definisi yang berbeda-beda mengenai budaya organisasi. Menurut Robins (1999) budaya organisasi adalah sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkat bagaimana para karyawan melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi juga didefinisikan sebagai suatu nilai-nilai yang memedomani sumber daya manusia dalam menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan, sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada serta mengerti bagaimana mereka harus bertindak dan bertingkah laku (Susanto, 1997).

Semua sumber daya manusia harus dapat memahami dengan benar budaya organisasinya, karena pemahaman ini sangat berkaitan dengan setiap langkah ataupun kegiatan yang dilakukan, baik perencanaan yang bersifat strategis dan taktikal maupun kegiatan implementasi perencanaan, dimana setiap kegiatan tersebut harus berdasar pada budaya organisasi.

Nilai-nilai yang Terkandung Dalam Budaya Organisasi

Hasil penelitian yang dilakukan O’Reilly, Chatman dan Caldwell (1991) dan Sheridan (1992) menunjukkan arti pentingnya nilai budaya organisasi dalam mempengaruhi perilaku dan sikap individu. Hasil penelitian tersebut memberikan indikasi bahwa terdapat hubungan antara person-organization fit dengan tingkat kepuasan kerja, komitmen dan turnover karyawan, dimana individu yang sesuai dengan budaya organisasi memiliki kecenderungan untuk mempunyai kepuasan kerja dan komitmen tinggi pada organisasi, dan juga memiliki intensitas tinggi untuk tetap tinggal dan bekerja di organisasi, sebaliknya, individu yang tidak sesuai dengan budaya organisasi cenderung untuk mempunyai kepuasan kerja dan komitmen rendah, akibatnya kecenderungan untuk meninggalkan organisasi tentu saja lebih tinggi (tingkat turnover karyawan tinggi). Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa nilai budaya secara signifikan mempengaruhi efektifitas organisasi melalui peningkatan kualitas output dan mengurangi biaya pengadaan tenaga kerja.

Dengan memahami dan menyadari arti penting budaya organisasi bagi setiap individu, akan mendorong para manajer menciptakan kultur yang menekankan pada interpersonal relationship (yang lebih menarik bagi karyawan) dibandingkan dengan kultur yang menekankan pada work task. Menurut Robbins (1993) ada sepuluh karakteristik kunci yang merupakan inti budaya organisasi, yakni :

1) Member identity, yaitu identitas anggota dalam organisasi secara keseluruhan, dibandingkan dengan identitas dalam kelompok kerja atau bidang profesi masing-masing,

2) Group emphasis, yaitu seberapa besar aktivitas kerja bersama lebih ditekankan dibandingkan kerja individual,

3) People focus, yaitu seberapa jauh keputusan manajemen yang diambil digunakan untuk mempertimbangkan keputusan tersebut bagi anggota organisasi,

4) Unit integration, yaitu seberapa jauh unit-unit di dalam organisasi dikondisikan untuk beroperasi secara terkoordinasi,

5) Control, yaitu banyaknya / jumlah peraturan dan pengawasan langsung digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan,

6) Risk tolerance, yaitu besarnya dorongan terhadap karyawan untuk menjadi lebih agresif, inovatif, dan berani mengambil risiko,

7) Reward criteria, yaitu berapa besar imbalan dialokasikan sesuai dengan kinerja karyawan dibandingkan alokasi berdasarkan senioritas, favoritism, atau faktor-faktor nonkinerja lainnya, Conflict tolerance, yaitu besarnya dorongan yang diberikan kepada karyawan untuk bersikap terbuka terhadap konflik dan kritik,

9) Means-ends orientation, yaitu intensitas manajemen dalam menekankan pada penyebab atau hasil, dibandingkan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mengembangkan hasil,

10) Open-system focus, yaitu besarnya pengawasan organisasi dan respon yang diberikan untuk mengubah lingkungan eksternal.

Manfaat Budaya Organisasi

Kesinambungan organisasi sangat tergantung pada budaya yang dimiliki. Susanto (1997) mengemukakan bahwa budaya perusahaan dapat dimanfaatkan sebagai daya saing andalan organisasi dalam menjawab tantangan dan perubahan. Budaya organisasi pun dapat berfungsi sebagai rantai pengikat dalam proses menyamakan persepsi atau arah pandang anggota terhadap suatu permasalahan, sehingga akan menjadi satu kekuatan dalam pencapaian tujuan organisasi.

Beberapa manfaat budaya organisasi dikemukakan oleh Robbins (1993), yaitu:

1) membatasi peran yang membedakan antara organisasi yang satu dengan organisasi lain karena setiap organisasi mempunyai peran yang berbeda, sehingga perlu memiliki akar budaya yang kuat dalam sistem dan kegiatan yang ada di dalamnya,
2) menimbulkan rasa memiliki identitas bagi anggota; dengan budaya yang kuat anggota organisasi akan merasa memiliki identitas yang merupakan ciri khas organisasinya,
3) mementingkan tujuan bersama daripada mengutamakan kepentingan individu,
4) menjaga stabilitas organisasi; komponen-komponen organisasi yang direkatkan oleh pemahaman budaya yang sama akan membuat kondisi internal organisasi relatif stabil.

Keempat fungsi tersebut menunjukkan bahwa budaya dapat membentuk perilaku dan tindakan karyawan dalam menjalankan aktivitasnya. Oleh karena itu, nilai-nilai yang ada dalam oragnisasi perlu ditanamkan sejak dini pada diri setiap anggota.

Sosialisasi Budaya Organisasi

Definisi Sosialisasi

Budaya organisasi yang homogen dapat diciptakan melalui kegiatan sosialisasi budaya organisasi. Dalam hal ini perusahaan melakukan tindakan manipulasi budaya/persepsi. Hal-hal yang dianggap membawa pengaruh buruk pada anggota akan diarahkan agar memberi pengaruh baik, sehingga tindakan ini diharapkan dapat menciptakan kondisi yang paling ideal yang harus dilakukan seluruh anggota.

Sosialisasi dapat diartikan sebagai proses di mana individu ditransformasikan pihak luar untuk berpartisipasi sebagai anggota organisasi yang efektif (Greenberg, 1995). Gibson (1994) memandang sosialisasi sebagai suatu aktivitas yang dilakukan oleh organisasi untuk mengintegrasikan tujuan organisasional maupun individual. Dalam pengertian ini terdapat dua kepentingan yaitu kepentingan organisasional dan kepentingan individual. Dengan kata lain, di dalam prosesnya, sosialisasi akan berhasil bila ada partisipasi karyawan selain adanya dukungan organisasi yang bersangkutan.

Sosialisasi mencakup kegiatan di mana anggota mempelajari seluk beluk organisasi serta bagaimana mereka harus berinteraksi dan berkomunikasi antaranggota organisasi untuk menjalankan seluruh aktivitas organisasi. Umumnya, sosialisasi menyangkut dua masalah yaitu masalah makro dan masalah mikro. Masalah makro berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi karyawan, sedangkan masalah mikro lebih menyangkut pada kebijakan, struktur dan budaya organisasi.

Keberhasilan proses sosialisasi budaya tergantung pada dua hal utama (Susanto, 1997), yakni:
1) derajat keberhasilan mencapai kesesuaian nilai-nilai yang dimiliki karyawan baru dengan organisasi,
2) metode sosialisasi yang dipilih manajemen puncak dalam mengimplementasikan budayanya. Oleh sebab itu organisasi harus mampu mengajak anggotanya, terutama anggota baru, untuk menyesuaiakan dengan budaya organisasi yang menjadi pedoman pencapaian kinerja yang baik.

Di samping itu, organisasi (dibantu oleh manajemen puncak) juga harus mampu melaksanakan kegiatan sosialisasi budaya pada sumber daya manusianya, agar hasil proses sosialisasi memberi dampak positif pada produktivitas, komitmen, serta turnover sumber daya manusia tersebut. Pada akhirnya implemetasi sosialisasi budaya organisasi akan mendukung dan mendorong sumber daya manusia untuk mencapai sasaran yang diinginkan.

Tujuan dan Manfaat Sosialisasi Budaya Organisasi

Tujuan sosialisasi budaya organisasi adalah:
1) membentuk suatu sikap dasar, kebiasaan dan nilai-nilai yang dapat memupuk kerja sama, integritas, dan komunikasi dalam organisasi,
2) memperkenalkan budaya organisasi pada anggota,
3) meningkatkan komitmen dan daya inovasi anggota.

Sosialisasi budaya selain bermanfaat bagi anggota tentu saja juga membawa manfaat pada organisasi. Bagi anggota sosialisasi budaya memberikan gambaran yang jelas mengenai organisasi yang dimasukinya, sehingga anggota baru terbantu dalam membuat keputusan yang tepat, sesuai dengan situasi yang dihadapi. Selain itu, sosialisasi budaya juga memudahkan anggota dalam menyesuaikan diri dengan lingkungan, pekerjaan, dan anggota lain intraorganisasi. sehingga menumbuhkan komitmen karyawan yang pada akhirnya diharapkan meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.

Bagi organisasi, sosialisasi budaya bermanfaat sebagai alat komunikasi untuk semua hal yang berhubungan dengan aktivitas dan budaya organisasi sehingga hasilnya dapat dimanfaatkan anggota untuk memahami segala sesuatu mengenai organisasi. Proses sosialisasi dapat dilakukan dalam proses perekrutan karyawan yang sesuai dengan organisasi dan yang mempunyai potensi besar untuk lebih berkembang. Pemilihan karyawan yang sesuai dengan budaya organisasi akan memperkuat budaya organisasi yang telah ada.

Proses Sosialisasi Budaya Organisasi

Proses sosialisasi budaya khususnya ditujukan bagi calon karyawan baru yang akan bergabung dengan perusahaan dan / atau anggota yang baru saja diterima menjadi anggota, karena mereka belum mengenal budaya organisasi secara komprehensif. Luthan (1995) menjelaskan bahwa proses sosialisasi budaya organisasi dapat dilakukan melalui tahap-tahap berikut ini:

1) Seleksi calon karyawan perusahaan; sejak awal pemilihan calon karyawan, organisasi dapat mempertimbangkan berbagai kemungkinan apakah calon karyawan tertentu akan dapat menerima kultur yang ada atau justru akan merusak kultur yang telah terbangun,

2) Penempatan karyawan pada suatu pekerjaan tertentu, dengan tujuan menciptakan kohesivitas di antara karyawan,

3) Pendalaman bidang pekerjaan; tahap ini dimaksudkan agar seseorang anggota semakin mengenal dengan baik dan menyatu dengan bidang tugasnya serta memahami apa yang menjadi tugas dan tanggung jawab masing-masing,

4) Penilaian kinerja dan pemberian penghargaan, dimaksudkan agar karyawan dapat melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan ketentuan organisasi sebagai salah satu norma budaya serta dapat lebih intensif menerapkannya di masa datang,

5) Menanamkan kesetiaan pada nilai-nilai luhur yang dimiliki organisasi,

6) Memperluas cerita dan berita tentang berbagai hal berkaitan dengan budaya organisasi, misalnya cerita tentang pemutusan hubungan kerja kepada seseorang karyawan karena menyalahgunakan kekuasaan/wewenang untuk kepentingan pribadi meskipun karyawan tersebut sangat potensial. Hal tersebut menekankan betapa pentingnya moral bagi setiap karyawan, dan nilai moral ini tidak dapat ditebus hanya dengan potensi yang dimiliki,

7) Pengakuan atas kinerja dan promosi, diberikan kepada karyawan yang mampu melaksanakan tugas, kewajiban, dan tanggung jawabnya dengan baik serta dapat menjadi teladan karyawan lain, khususnya karyawan yang baru bergabung.

Untuk dapat memberikan pengakuan, organisasi harus memiliki kriteria/ukuran baku yang dapat diterapkan secara konsisten serta dapat diikuti dengan transparan oleh karyawan lain. Beberapa hal yang dapat dijadikan tolok ukur, misalnya:

1) kemampuan teknik,

2) human relation skill / team work,

3) kepribadian,

4) potentiality, dan

5) managerial skill (bagi manajer / supervisor).

Sumber: Fred Luthans (1995:506)

Penutup

Tercapainya tujuan organisasi tergantung pada adanya kesesuaian antara individu sebagai anggota organisasi dengan budaya organisasinya. Sosialisasi merupakan salah satu strategi yang dapat dilaksanakan untuk memberikan pemahaman nilai-nilai budaya organisasi kepada anggota yang dapat mendukung tercapainya tujuan individu dan tujuan organisasi.

Proses sosialisasi dilakukan melalui tujuh langkah, yaitu:

1) seleksi calon karyawan perusahaan,

2) penempatan karyawan dalam suatu pekerjaan tertentu,

3) pendalaman bidang pekerjaan,

4) penilaian kinerja dan pemberian penghargaan,

5) penanaman kesetiaan kepada nilai-nilai luhur yang dimiliki organisasi,

6) memperluas cerita dan berita mengenai berbagai hal yang berhubungan dengan budaya organisasi,

7) pengakuan atas kinerja dan memberikan promosi.

Proses sosialisasi yang dilakukan perusahaan dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja serta meningkatkan komitmen anggota. Ketika tingkat komitmen karyawan tinggi secara otomatis tingkat turnover karyawan rendah. Namun hal yang tidak boleh dilupakan adalah keberhasilan proses sosialisasi budaya sangat bergantung pada derajat keberhasilan dalam mencapai kesesuaian dengan budaya organisasi, ketepatan metode sosialisasi yang dipilih dan dipakai, serta peran pemimpin dalam mengarahkan dan mendorong pemahaman, pengakuan, dan pencapaian kesesuaian budaya organisasi dengan individu (anggota) baru.

Akhirnya, proses sosialisasi diharapkan memberikan kepuasan yang resiprokal organisasi-anggota, artinya organisasi dapat memberikan kepuasan kepada anggotanya, dan sebaliknya, anggota dapat memberikan kepuasan kepada organisasi melalui kreativitas dan kegiatan inovatif yang berdampak pada tingginya kinerja organisasi secara keseluruhan.